{"id":14239,"date":"2024-06-13T12:28:05","date_gmt":"2024-06-13T10:28:05","guid":{"rendered":"https:\/\/perfact-group.com\/lean-assessment-der-erste-schritt-zur-kontinuierlichen-verbesserung\/"},"modified":"2024-06-13T12:28:05","modified_gmt":"2024-06-13T10:28:05","slug":"lean-assessment-der-erste-schritt-zur-kontinuierlichen-verbesserung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/perfact-group.com\/de\/lean-assessment-der-erste-schritt-zur-kontinuierlichen-verbesserung\/","title":{"rendered":"Lean Assessment: der erste Schritt zur kontinuierlichen Verbesserung"},"content":{"rendered":"<p><strong>F\u00fcr viele Unternehmen ist es eine Tatsache: Es gibt so viele manuelle L\u00f6sungen, abweichende Arbeitsabl\u00e4ufe und zus\u00e4tzliche Systeme, dass der Prozess dadurch nicht effizienter, sondern schwieriger wird. Das Team eines Herstellers von Luxusg\u00fctern in Lummen (Belgien) ist ebenfalls auf dieses Problem gesto\u00dfen. Unsere Lean-Kollegen Marko Kuipers und Wim Vermeire durften daher vorbeikommen, um eine Lean Assessment durchzuf\u00fchren. Dies erm\u00f6glichte es ihnen, den aktuellen Stand ihrer Prozesse zu verstehen und M\u00f6glichkeiten zur Verbesserung zu erkennen. Sie verfolgten die interne Logistik &#8211; oder den Weg, den die &#8222;Rohstoffe&#8220; auf ihrem Weg zum fertigen Produkt durch die Produktionshalle nehmen. Wir m\u00f6chten Ihnen die Ergebnisse in aller K\u00fcrze vorstellen.<\/strong><\/p>\n<h2><strong>Lean Assessment<\/strong><\/h2>\n<p>Das Hauptanliegen des Kunden war eine gr\u00fcndliche Analyse seines Logistikprozesses. Wichtig war dabei, dass der Schwerpunkt auf der Identifizierung von Verschwendung und der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen lag. Aufgrund der Komplexit\u00e4t war es f\u00fcr das Management in der Tat schwierig, dies auf eigene Faust zu regeln.<\/p>\n<p>Um alles transparent zu machen, haben wir eine Assessment durchgef\u00fchrt, um eine Ausgangsmessung zu erhalten, die als &#8218;aktueller Stand&#8216; bezeichnet wird. Unser Ansatz umfasste eine Kombination aus Prozessmapping und Gemba-Beobachtungen. Prozessmapping bedeutet einfach die Visualisierung aller internen Logistikaktivit\u00e4ten, um ein klares Bild des Material- und Informationsflusses im gesamten Unternehmen zu erhalten, einschlie\u00dflich der internen Logistik von den Rohstoffen bis zur Produktion und von den Fertigprodukten bis zum Versand. Im Rahmen von Gemba-Beobachtungen betraten Marko und Wim selbst die Werkshalle, um Prozesse aus erster Hand zu beobachten.<\/p>\n<h2><strong>Beobachtungen &amp; Frustrationen<\/strong><\/h2>\n<p>W\u00e4hrend der Gemba-Beobachtungen und der Prozessabbildung traten mehrere Schl\u00fcsselpunkte zutage, die den Verbesserungsbedarf aufzeigten. Erstens haben wir ein erhebliches Ungleichgewicht bei der Verteilung der Mitarbeiter in den Betrieben festgestellt (berechnet auf der Grundlage der Anzahl der Mitarbeiter und Maschinen pro Quadratmeter). Einige Gebiete wurden als \u00fcberbelegt, andere als unterbelegt eingestuft.<\/p>\n<p>Nicht nur die physische Verteilung f\u00fchrte zu Ineffizienz, sondern auch die Verteilung in Bezug auf die Arbeitszeit. Marko und Wim fiel zum Beispiel auf, dass viele Mitarbeiter vor allem tags\u00fcber eingeplant waren, w\u00e4hrend der Prozess zu dieser Tageszeit oft ins Stocken ger\u00e4t, weil sie auf den n\u00e4chsten Schritt warten m\u00fcssen. Und wer sich mit TIMWOODS auskennt, wei\u00df, dass auch das eine Form von Abfall ist.<\/p>\n<p>Ein weiteres eklatantes Problem war die Abh\u00e4ngigkeit von einer manuellen Excel-Tabelle, die oft Fehler enthielt und \u00c4nderungen der Priorit\u00e4ten im Laufe des Tages nicht effektiv kommunizierte. Dies f\u00fchrte zu unn\u00f6tigen Unterbrechungen und Unklarheiten f\u00fcr die Mitarbeiter. Au\u00dferdem wurden f\u00fcr verschiedene Vorg\u00e4nge unterschiedliche Systeme verwendet, die nicht miteinander kommunizieren konnten. Dies hatte zur Folge, dass zus\u00e4tzliche manuelle Vorg\u00e4nge stattfanden, was den Prozess nicht nur besonders m\u00fchsam, sondern auch fehleranf\u00e4llig machte.<\/p>\n<h2><strong>Zeitstudien &amp; Lagerlayout<\/strong><\/h2>\n<p>W\u00e4hrend ihrer Bewertung f\u00fchrten Wim und Marko auch umfangreiche Zeitstudien durch, um die genaue Dauer der einzelnen Schritte im Kommissionierprozess zu ermitteln. Dabei stellte sich heraus, dass die Transportabf\u00e4lle bis zu 50% der Gesamtzeit in Anspruch nahmen. Dies unterstreicht die Dringlichkeit, diesen Aspekt des Prozesses zu optimieren, wobei die Einf\u00fchrung von Automated Guided Vehicles (AGVs), die das Potenzial f\u00fcr erhebliche Einsparungen haben, eine Priorit\u00e4t darstellt.<\/p>\n<p>Sie nahmen auch das Layout des Lagers unter die Lupe und stellten fest, dass so genannte &#8222;Langsamdreher&#8220; (Materialien und Produkte mit geringer Nachfrage) leicht verf\u00fcgbar waren, w\u00e4hrend h\u00e4ufiger ben\u00f6tigte Artikel oft an schwer zug\u00e4nglichen Stellen (weit weg von der Produktion) gelagert wurden. Dies f\u00fchrte auch zu unn\u00f6tigen Verz\u00f6gerungen und Ineffizienzen im Prozess.<\/p>\n<h2><strong>Frustrationen und n\u00e4chste Schritte<\/strong><\/h2>\n<p>Obwohl viele Erkenntnisse bereits aus den Beobachtungen der Lean-Bewertung hervorgingen, sammelten Marko und Wim auch Informationen von den Mitarbeitern des Werks. In Gespr\u00e4chen konnten sie ihre Frustration \u00fcber praktische Probleme wie fehlerhafte Scanner und \u00fcberm\u00e4\u00dfige manuelle Verwaltung zum Ausdruck bringen. Ein gemeinsamer Nenner dieser Frustrationen ist, dass sie oft das Gef\u00fchl haben, dass sie nur Br\u00e4nde l\u00f6schen und Umgehungsl\u00f6sungen finden, ohne das Problem wirklich an der Wurzel packen zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Durch eine gr\u00fcndliche Analyse und die Zusammenarbeit mit dem Team erhielten wir wertvolle Einblicke in ihre Logistikprozesse und identifizierten Verbesserungsm\u00f6glichkeiten. Mit dem Schwerpunkt auf Abfallreduzierung, Prozessoptimierung und Mitarbeiterengagement sind wir der Meinung, dass der Kunde gut positioniert ist, um seine betriebliche Effizienz zu verbessern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren.<\/p>\n<p>Um die Organisation bei der Bew\u00e4ltigung dieser Herausforderungen zu unterst\u00fctzen, haben wir einen Bericht verfasst. Dazu geh\u00f6ren ein Vorschlag und ein Fahrplan, die darauf abzielen, Prozesse zu rationalisieren, Verschwendung zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu verbessern. Dazu geh\u00f6ren die Einf\u00fchrung automatisierter Planungssysteme, die Standardisierung von Prozessen und Investitionen in Schulungen, um eine <a href=\"https:\/\/perfact-group.com\/wat-is-lean-six-sigma\/\">schlanke Denkweise<\/a> im Unternehmen zu f\u00f6rdern.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>F\u00fcr viele Unternehmen ist es eine Tatsache: Es gibt so viele manuelle L\u00f6sungen, abweichende Arbeitsabl\u00e4ufe und zus\u00e4tzliche Systeme, dass der Prozess dadurch nicht effizienter, sondern schwieriger wird. 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