Für viele Unternehmen ist es eine Tatsache: Es gibt so viele manuelle Lösungen, abweichende Arbeitsabläufe und zusätzliche Systeme, dass der Prozess dadurch nicht effizienter, sondern schwieriger wird. Das Team eines Herstellers von Luxusgütern in Lummen (Belgien) ist ebenfalls auf dieses Problem gestoßen. Unsere Lean-Kollegen Marko Kuipers und Wim Vermeire durften daher vorbeikommen, um eine Lean Assessment durchzuführen. Dies ermöglichte es ihnen, den aktuellen Stand ihrer Prozesse zu verstehen und Möglichkeiten zur Verbesserung zu erkennen. Sie verfolgten die interne Logistik – oder den Weg, den die „Rohstoffe“ auf ihrem Weg zum fertigen Produkt durch die Produktionshalle nehmen. Wir möchten Ihnen die Ergebnisse in aller Kürze vorstellen.
Lean Assessment
Das Hauptanliegen des Kunden war eine gründliche Analyse seines Logistikprozesses. Wichtig war dabei, dass der Schwerpunkt auf der Identifizierung von Verschwendung und der Verbesserung der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen lag. Aufgrund der Komplexität war es für das Management in der Tat schwierig, dies auf eigene Faust zu regeln.
Um alles transparent zu machen, haben wir eine Assessment durchgeführt, um eine Ausgangsmessung zu erhalten, die als ‚aktueller Stand‘ bezeichnet wird. Unser Ansatz umfasste eine Kombination aus Prozessmapping und Gemba-Beobachtungen. Prozessmapping bedeutet einfach die Visualisierung aller internen Logistikaktivitäten, um ein klares Bild des Material- und Informationsflusses im gesamten Unternehmen zu erhalten, einschließlich der internen Logistik von den Rohstoffen bis zur Produktion und von den Fertigprodukten bis zum Versand. Im Rahmen von Gemba-Beobachtungen betraten Marko und Wim selbst die Werkshalle, um Prozesse aus erster Hand zu beobachten.
Beobachtungen & Frustrationen
Während der Gemba-Beobachtungen und der Prozessabbildung traten mehrere Schlüsselpunkte zutage, die den Verbesserungsbedarf aufzeigten. Erstens haben wir ein erhebliches Ungleichgewicht bei der Verteilung der Mitarbeiter in den Betrieben festgestellt (berechnet auf der Grundlage der Anzahl der Mitarbeiter und Maschinen pro Quadratmeter). Einige Gebiete wurden als überbelegt, andere als unterbelegt eingestuft.
Nicht nur die physische Verteilung führte zu Ineffizienz, sondern auch die Verteilung in Bezug auf die Arbeitszeit. Marko und Wim fiel zum Beispiel auf, dass viele Mitarbeiter vor allem tagsüber eingeplant waren, während der Prozess zu dieser Tageszeit oft ins Stocken gerät, weil sie auf den nächsten Schritt warten müssen. Und wer sich mit TIMWOODS auskennt, weiß, dass auch das eine Form von Abfall ist.
Ein weiteres eklatantes Problem war die Abhängigkeit von einer manuellen Excel-Tabelle, die oft Fehler enthielt und Änderungen der Prioritäten im Laufe des Tages nicht effektiv kommunizierte. Dies führte zu unnötigen Unterbrechungen und Unklarheiten für die Mitarbeiter. Außerdem wurden für verschiedene Vorgänge unterschiedliche Systeme verwendet, die nicht miteinander kommunizieren konnten. Dies hatte zur Folge, dass zusätzliche manuelle Vorgänge stattfanden, was den Prozess nicht nur besonders mühsam, sondern auch fehleranfällig machte.
Zeitstudien & Lagerlayout
Während ihrer Bewertung führten Wim und Marko auch umfangreiche Zeitstudien durch, um die genaue Dauer der einzelnen Schritte im Kommissionierprozess zu ermitteln. Dabei stellte sich heraus, dass die Transportabfälle bis zu 50% der Gesamtzeit in Anspruch nahmen. Dies unterstreicht die Dringlichkeit, diesen Aspekt des Prozesses zu optimieren, wobei die Einführung von Automated Guided Vehicles (AGVs), die das Potenzial für erhebliche Einsparungen haben, eine Priorität darstellt.
Sie nahmen auch das Layout des Lagers unter die Lupe und stellten fest, dass so genannte „Langsamdreher“ (Materialien und Produkte mit geringer Nachfrage) leicht verfügbar waren, während häufiger benötigte Artikel oft an schwer zugänglichen Stellen (weit weg von der Produktion) gelagert wurden. Dies führte auch zu unnötigen Verzögerungen und Ineffizienzen im Prozess.
Frustrationen und nächste Schritte
Obwohl viele Erkenntnisse bereits aus den Beobachtungen der Lean-Bewertung hervorgingen, sammelten Marko und Wim auch Informationen von den Mitarbeitern des Werks. In Gesprächen konnten sie ihre Frustration über praktische Probleme wie fehlerhafte Scanner und übermäßige manuelle Verwaltung zum Ausdruck bringen. Ein gemeinsamer Nenner dieser Frustrationen ist, dass sie oft das Gefühl haben, dass sie nur Brände löschen und Umgehungslösungen finden, ohne das Problem wirklich an der Wurzel packen zu können.
Durch eine gründliche Analyse und die Zusammenarbeit mit dem Team erhielten wir wertvolle Einblicke in ihre Logistikprozesse und identifizierten Verbesserungsmöglichkeiten. Mit dem Schwerpunkt auf Abfallreduzierung, Prozessoptimierung und Mitarbeiterengagement sind wir der Meinung, dass der Kunde gut positioniert ist, um seine betriebliche Effizienz zu verbessern und eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung zu etablieren.
Um die Organisation bei der Bewältigung dieser Herausforderungen zu unterstützen, haben wir einen Bericht verfasst. Dazu gehören ein Vorschlag und ein Fahrplan, die darauf abzielen, Prozesse zu rationalisieren, Verschwendung zu reduzieren und die Gesamteffizienz zu verbessern. Dazu gehören die Einführung automatisierter Planungssysteme, die Standardisierung von Prozessen und Investitionen in Schulungen, um eine schlanke Denkweise im Unternehmen zu fördern.
